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这是秋季2003年，这对苹果和亚马逊来说都是重要的日子。就在两年前，苹果发布了首款ipod，亚马逊首次实现季度盈利。现在史蒂夫邀请杰夫、我 (科林) 和另一位亚马逊同事去库比蒂诺聊天。
我们到达了，被带到了一个不起眼的会议室，里面有一台Windows pC和两盘外卖寿司。每个人都在谈论音乐行业的状况，同时对食物造成了严重破坏。在用餐巾纸轻拍他的嘴后，乔布斯明白了会议的真正目的: 他宣布苹果刚刚完成了其第一个Windows应用程序的构建。他平静而自信地告诉我们，尽管这是苹果首次尝试构建Windows应用程序，但他认为这是任何人构建过的最好的Windows应用程序。然后，他亲自给了我们一个即将推出的iTunes for Windows的演示。
在演示中，乔布斯谈到了此举将如何改变音乐产业。到目前为止，如果你想从苹果购买数字音乐，你需要一台Mac，它占家用电脑市场的不到10%。苹果首次尝试在竞争的Windows平台上构建软件，这表明它对数字音乐市场的重视程度。现在，任何拥有计算机的人都可以从Apple购买数字音乐。
史蒂夫说，亚马逊出售的cd将与其他过时的音乐格式 (例如盒式磁带) 一样。他的下一个评论可以解释为事实陈述，试图引起愤怒的反驳，或者试图通过冲动行事使杰夫做出错误的商业决定。他说: “亚马逊有很大的机会成为最后一个购买cd的地方。这项业务将是高利润的，但规模很小。你可以为cd收取额外费用，因为很难找到它们。“杰夫没有上钩。我们是他们的客人，会议的其余部分都很顺利。但我们都知道，作为古董光盘的独家销售商，对亚马逊来说听起来并不像是一种吸引人的商业模式。
记住，这是2003的。向数字化的转变才刚刚开始。没有人想过早地使用尚未有市场的产品。但是也没有人想错过这一刻，无法赶上。我们知道，我们需要通过痴迷于这种新范式中最佳的客户体验来摆脱困境。
与史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 的会面是否影响了杰夫的想法？只有杰夫能对此说话。我们只能说杰夫后来做了什么和没有做什么。他没有做的事情 (以及许多公司会做的事情) 是启动一个全力以赴的项目来应对这种竞争威胁，发布新闻稿声称这项新服务将如何赢得胜利，并竞相打造模仿数字音乐服务。他所做的就是慢慢来，处理他学到的东西，并制定一个彻底改变公司的计划-与追逐苹果进入音乐销售业务完全相反。
这是Kindle创作的故事。
我们在那里帮助它发生: 科林从亚马逊1998年开始，比尔加入了1999年，我们花了几十年的时间与杰夫一起担任高级管理人员。在开发Kindle的过程中，我们学到了关于商业长寿的重要一课 -- 以及如何定义你周围的变化。
在2004年1月与史蒂夫·乔布斯会面几个月后，杰夫做出了他的第一步。他让亚马逊媒体零售副总裁史蒂夫·凯塞尔 (Steve Kessel) 负责公司的数字业务。起初这似乎很奇怪。史蒂夫·凯塞尔 (Steve Kessel) 一直在监督实体书籍，音乐，视频等的销售，这是亚马逊业务的核心组成部分。与此同时，该公司的数字媒体业务包括一个新的 “书中搜索” 功能，外加一个大约5人的电子书团队，这些团队每年产生几百万美元的收入，没有真正的增长前景。
但是这里有智慧。杰夫没有做出 “什么” 决定; 他做出了 “谁” 和 “如何” 的决定。这是一个非常重要的区别。他并没有直接专注于要构建的产品，这似乎是从A到B的最直线。相反，杰夫建议的选择-即使那样! -他认为机会的规模很大，取得成功所需的工作范围同样大而复杂。他首先关注如何组织团队，以及谁是实现正确结果的正确领导者。
史蒂夫让我 (比尔) 和他一起参加这个新的会议，领导数字媒体业务团队。我很犹豫。但随后史蒂夫解释了杰夫的想法: 亚马逊正处于一个重要的十字路口，现在是采取行动的时候了。
尽管物理媒体业务正在增长，但我们都知道，随着时间的推移，随着媒体业务转向数字，它的受欢迎程度和重要性将会下降。2004，在那年年初，苹果宣布它总共售出了200万多个ipod-在线共享数字音乐文件的激增已经促使音乐cd的销量下降。实体书籍和dvd的销售也会下降，取而代之的是数字下载，这似乎只是时间问题。
杰夫是历史学的学生，他经常提醒我们，如果一家公司没有或不能改变和适应以满足不断变化的消费者需求，那就注定了。“你不想成为柯达，” 他会说，指的是曾经强大的摄影巨头，错过了从胶卷到数码的转变。我们不会坐等亚马逊发生这种情况。
从概念上讲，我理解并接受了这堂历史课。我不明白的是为什么史蒂夫和我不得不换工作，建立一个全新的组织。为什么我们不能把数字媒体作为我们已经在做的事情的一部分来管理呢？毕竟，我们将与相同的合作伙伴和供应商合作。媒体必须来自某个地方，而某个地方是媒体公司: 图书出版商，唱片公司和电影制片厂。我已经管理了与这些公司的合作营销关系，所以我们应该在同一组织内这样做，并建立我们强大团队的知识和成功是有道理的。否则，亚马逊公司将有两个不同的小组负责与合作伙伴和供应商的业务关系。
但是杰夫认为，如果我们试图将数字媒体作为物理媒体业务的一部分来管理，那将永远不是优先事项。毕竟，更大的业务承载了公司，并且总是会得到最多的关注。史蒂夫告诉我，获得数字权利对杰夫来说非常重要，他希望史蒂夫专注于其他任何事情。史蒂夫希望我加入他，并帮助他创建新业务。
事实证明，独立的数字媒体组织对公司来说是正确的，也是我职业生涯中最好的事情之一。我答应了。
现在我们有一个使命 -- 建立一个销售数字图书、音乐和视频的业务。但是怎么做呢？我们花了大约六个月的时间研究数字媒体格局，并了解了一些关键知识。首先，音乐: 随着盗版迅速杀死CD业务，苹果在iTunes上向数百万ipod客户出售数百万首歌曲，唱片公司渴望我们迅速加入，以便他们将有更多的零售商来应对-而不仅仅是苹果。二、电子书: 一个市场已经存在，但它很小，出版商没有投资，他们只以与精装书相同的高价发布了一小部分电子书目录。最后，数字电影和电视: 内容创作者规避风险，他们对向亚马逊等数字服务提供商许可节目或电影不感兴趣。
音乐行业似乎真的在打电话。在2004年12月，杰夫，史蒂夫和我参加了在环球影城希尔顿酒店举行的数字音乐产业会议Music 2.0。我们听取了多位演讲者的发言，其中一位是环球音乐的高级主管拉里·肯斯维尔 (Larry Kenswil)，他谈到了数字音乐业务的现状，当时数字音乐业务分为两个阵营。在一个营地中，有Napster之类的服务，这些服务促进了免费文件共享。苹果公司本身就在另一个阵营中，以每首99美分的价格出售要加载到ipod上的歌曲。拉里渴望更多的大型科技公司进入该业务，因为这将意味着环球音乐的更多收入。他显然知道我们在听众中，因为他发表了一些直接针对Jeff的评论，有效地驳斥了亚马逊不在数字音乐领域的说法，并促使我们迅速加入。
在第一年，我们必须做出的决定之一是建立业务还是收购已经在该领域运营的公司。我们与Jeff举行了许多会议，史蒂夫和我将介绍我们对音乐产品或我们可能收购的公司的想法。每次我们召开这些会议时，Jeff都会拒绝他认为是模仿者的想法，一次又一次地强调它必须为客户提供真正独特的价值主张。他会经常描述每个公司在开发新产品和服务时必须选择的两种基本方法。我们可以成为一个快速的追随者-即，对其他公司已经制造的成功产品进行近距离复制-或者我们可以代表客户发明一种新产品。他说，这两种方法都是有效的，但他希望亚马逊成为一家发明的公司。换句话说，正如他还强调的那样，像在数字音乐会议上引诱他的高管这样的人不会推动我们的进程。他不想简单地构建像ipod和iTunes商店这样的模仿版本的产品，也不关心通过向公众宣布亚马逊已经进入数字业务来引起公关轰动。他之所以选择发明之路，是因为真正的发明会为客户和股东带来更大的长期价值。
我和我的团队很快了解到，发明是一条比快速追随更具挑战性的道路。快速关注的路线图相对清晰-您只需研究竞争对手的构建并复制即可。但是没有发明的路线图。它要求您进行丛林活动并开拓未知的地形，找出各种可能的产品创意，并自己建造道路。
Jeff关注了数字媒体零售业务与我们现有的实体媒体零售业务之间的根本区别。我们在物理媒体方面的竞争优势是基于在单个网站上提供最广泛的商品选择。但这不能成为数字媒体的竞争优势，因为数字媒体的进入门槛很低。任何公司，无论是资金雄厚的初创公司还是老牌企业，都可以与我们的产品相匹配。在那些日子里，虽然这需要时间，而且并不容易，但任何公司都可以建立一个电子书商店或99美分的音乐下载商店，在那里他们提供与其他所有数字下载商店一样的书籍和歌曲的广度和深度。我们无法满足Jeff的要求，即我们的数字业务仅在选择和聚合方面就拥有独特且差异化的产品。
数字世界也削弱了我们的另一个优势。与其他零售商相比，我们能够提供始终如一的低价，部分原因是我们的成本结构较低。(也就是说，我们没有商店。)但这不是数字因素。无论你是亚马逊、谷歌、苹果还是初创公司，托管和服务数字文件的过程和成本基本相同。没有已知的根本差异可以使一家公司获得竞争优势，并通过降低数字媒体运营成本并以较低的数字媒体价格将这些节省的资金传递给消费者，从而长期赢得竞争优势。
早些时候，杰夫在白板上画了这张照片的一个版本，以表明他的观点:
他解释说，数字媒体价值链也存在重要差异。在实体零售方面，亚马逊位于价值链的中间。我们通过在一个网站上采购和聚合大量商品 (数千万种)，并快速廉价地将其交付给客户，从而增加了价值。
为了在数字领域取胜，因为这些实体零售增值不是优势，我们需要确定价值链的其他部分，在这些部分我们可以区分开来并为客户提供良好的服务。他告诉史蒂夫，这意味着要走出中间，冒险进入价值链的两端。一方面是内容，价值创造者是书籍作者，电影制片人，电视制片人，出版商，唱片公司和电影制片厂。另一方面是内容的分发和消费。对我们来说，这意味着专注于消费者用来阅读、观看或收听内容的应用程序和设备，就像苹果已经在iTunes和ipod上做的那样。
这一切都有道理。但是有一个问题: 我们的核心竞争力没有延伸到价值链的任何一端。
史蒂夫没有让这成为阻碍。在我们的一次会议中，他说，一家想要发展的典型公司会评估其现有能力，并问: “我们下一步可以利用我们的技能做什么？”他强调，亚马逊的做法始终是从客户做起，倒推。我们会找出客户的需求，然后问自己: “我们是否具备构建满足这些需求的东西所必需的技能？如果没有，我们如何建造或收购它们？”
这就是我们提出大想法的原因。
因此，我们陷入了困境: 陷入了中间，亚马逊的历史优势突然看起来像是劣势。我们必须做的不仅仅是服务于别人可以服务的事情。尽管我们因为数字音乐而开始了这一旅程，但杰夫最终认为其他地方还有更大的机会。是电子书。
这有多种原因。音乐可能是市场上第一个转向数字的类别，但苹果有一个很大的领先优势，我们还没有想到一个足够引人注目的音乐设备或服务理念，足以进行大量投资。视频还没有数字化，这似乎是一个机会，但障碍太高了。从制片厂获得版权将很困难，而且大多数消费者的互联网速度不足以流式传输大量视频文件。
但是电子书是另一回事。书籍仍然是亚马逊最大的单一类别，也是与公司联系最密切的类别。而且，电子书业务整体上很小。除了pC以外，没有其他好方法可以在其他设备上阅读书籍 (并且在pC上阅读绝对不是一种很好的体验)。基于iTunes/ipod音乐的成功，我们相信客户会想要电子书等效: 一个与移动设备配对的应用程序，该应用程序为消费者提供了任何曾经以低价编写的书，他们可以购买，下载，并在几秒钟内开始阅读。
当我们从客户对数字图书的需求中倒退时，很明显，我们需要自己发明一种设备，尽管这可能需要数年时间，即使我们在硬件方面没有经验。正如杰夫所说，“还有什么可能比重塑这本书本身更重要？”
老实说: 一开始，这对我来说没有意义。“我们是电子商务公司，不是硬件公司!”我会坚持。我认为我们应该与擅长设计和制造硬件并坚持我们所知道的电子商务的第三方设备公司合作。我一直告诉史蒂夫，他对硬件一无所知 -- 他不是一个小玩意儿，他古老的沃尔沃甚至没有汽车音响!
但是史蒂夫反击得很好。他提醒我，我们已经开发并对许多想法进行了压力测试，很明显，为了提供让顾客满意的图书购买和阅读体验，我们需要建立一个电子书商店和一个与阅读设备深度集成的阅读器。通过我们的研究，我们知道依赖第三方虽然在运营和财务上风险较小，但从客户体验的角度来看风险要大得多。如果我们从客户开始并向后工作，那么最合乎逻辑的结论是我们需要创建自己的设备。
他提出的第二点是，就像任何处于十字路口的公司一样，如果你决定公司的长期成功和生存是以拥有你今天没有的特定能力为前提的，那么公司必须有一个建立或购买它的计划。如果我们想确保在价值链的远端具有差异化的出色客户体验，则无法将项目外包。我们必须自己做。
所以我们开始了，知道这并不容易，但潜在的回报是巨大的。2004年9月，史蒂夫 (Steve) 聘请了硅谷资深人士格雷格·泽尔 (Gregg Zehr)，他曾是palm Computing和Apple的硬件工程副总裁。他在硅谷而不是西雅图设立了一个单独的办事处，以便挖掘硅谷的技术人才库。同时，两个经验丰富且值得信赖的Amazon engineering Vps在西雅图建立并雇用了软件工程团队来构建云或后端系统。在2005年4月，我们收购了Mobipocket，这是一家位于法国的小公司，该公司开发了一个软件应用程序，用于在pc和移动设备上查看和阅读书籍。
在该过程的早期，出现了该设备的名称: Kindle。
到了中间2005年，很明显，这个项目花费的时间比我们预期的要长得多，消耗的资金也比我们预期的要多。在一次财务团队审查中，就费用的惊人增加进行了激烈的讨论。在辩论的某个时刻，有人直截了当地问杰夫，“你愿意在Kindle上投资多少钱？”
当我记得那一幕时，杰夫平静地转向我们的首席财务官汤姆·斯库塔克，微笑着，耸了耸肩，问了一个反问: “我们有多少钱？”
这是他发出Kindle战略重要性的方式，并向团队保证，他不会因为投资规模而让公司面临风险。在杰夫看来，现在放弃这个项目还为时过早。
我们都知道接下来发生了什么。在与史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 举行寿司会议四年后，Kindle在2007年首次亮相。不到六个小时就卖完了。亚马逊从来都不一样。
→从向后工作: Colin Bryar和Bill Carr撰写的《亚马逊内部的见解，故事和秘密》。版©权由作者2021，并经圣马丁出版集团许可转载。
